レーガン大統領は、それだけの指導力を発揮していたにもかかわらず、当時の米国国民の大統領に対する評判は決して高くなかった。その後米国産業は高い競争力を伴って蘇生した。今日現在は米国国債の格付けが下げられるという事態が起きたが、米国経済は堅調に推移してきたことだげは確かだ。一昔も二昔も前に米国に教材を提供していた当時の日本は、「米国から学ぶものはない」と豪語していた。しかし、今や教材を米国に求めるという逆転現象が起きてしまった。

1999年当時、日本経団連は、日本企業の体質を強化し、国債競争力を高めることが急務であると認識して「産業競争力会議を立ち上げた。その検討テーマには、供給者側の構造改革、高コスト構造の是正、人材確保と育成などが含まれていた。経団連副会長　前田勝之助氏は、次のように指摘している。

二十一世紀に向け日本経済は持続的な成長起動に乗せるうえで、産業競争力の強化は急務だ。中でも貿易立国日本の屋台骨であり、第三次産業への波及効果も大きい製造業の活性化を官民協力で進めるべきだ。製造業の基盤強化には高コスト構造の是正と次世代を担う新産業の創出が不可欠。供給構造の改革と併せ具体策を急ぐ必要がある。（日本経済新聞　1999.4.7）

しかし、政府が何かしてくれるまで待てないのが、日本企業だった。直ちに何かを始めないと、二十一世紀に生き残れない可能性があった。日本でも米国のマルコム・ボールドリッチ賞をコピーした日本経営品質賞がある。ただ、要求される内容が緻密で広範囲であるために、経営モデルとして採用できる企業は多くない。

そこで登場したのがISO9001のプロセスモデルである。これはすこし努力すれば、大方の企業が応用できる経営モデルだ。自治体がISO9001認証取得を入札条件にしたり、大企業がサプライチェーンに入る企業に要求したこともあり中小企業を含め多くの企業が採用しているのが現状である。一部には、いやいやながら採用せざるを得ないという事態が起きたことも否めない。だが、業務プロセスを一つのシステムとして体系化することは、日本企業には必要なことだという認識は2011年現在も変わっていない。

今では、多くの企業が顧客満足度を調査している。しかしながら、ややもすると調査することが目的化され、利用が十分に行われていないのではないだろうか。売上げ額、利益率、販売シェアなどは、今でも重要な経営指標である。だが、顧客満足調査結果を最高位の経営指標としている日本企業がいくつあるのだろうか。大手企業が販売価格を談合していたという報道が2011年の今もあった。競争企業との価格談合は顧客満足などまったく無視した行為である意識が欠落していたとしか思えない。食品の賞味期限を偽って表示した企業にISO9001システム構築を指導した経験がある。品質マネジメントシステムの認証を取得したとしても経営者が真の顧客志向は何かという意識がなければ何の役にも立たない。

米国大手百貨店J.C.ペニー会長であったJ.オエストロイカー氏は、次のように語っている。

変化するお客様のニーズを満足させてこそビジネスの成長がある。これは永遠の真理だ。そしてその真理は数年ごとに繰り返して何度も学ばざるを得ない真理だ。（日本経済新聞）

顧客満足度調査の精度を高めると同時に緻密な分析を行い、分析結果を経営判断の第一義的な情報とするところまで高める。言い換えれば、ある商品やサービスが顧客にとってどのような価値があり、どの程度満足感を得たのかを判断基準とする経営である。その結果、正確な顧客情報を大量に所持し、経営判断が正しい企業の業績は上がるのは当然のことだろう。

顧客満足を得るには、顧客が何をしてほしいか、何を期待しているいるかを正確に、しかも早く受け取ることが必要になる。そのためには、

• 経営者のみならず社員にも顧客情報に敏感に反応する高い意識が備わっている企業風土
• 様々な経路を経て伝わってくる顧客ニーズをいち早く捉え、経営の判断材料に組み込めるような仕組み作り

が必要になる。この顧客志向経営の仕組みを体系化して導入できるのを可能にしているのがISO9001である。企業の規模に関係なくシステムを構築できるように汎用的な規格であることも大きな特徴である。

さて、欧米の企業を中心に、多くの企業や組織で採用されている品質マネジメントシステムの要素はたったの八つである。

1. 顧客志向の組織を作る。
2. リーダーシップを発揮する。
3. 社員の参画を求める。
4. プロセス志向を徹底する。
5. システム型経営を実践する。
6. 事実に基づく意思決定を行う。
7. 供給者とはWIN-WIN関係を築く。

これら八つの要素をマルコム・ボールドリッジ賞や日本経営品質賞と比較すると、「企業活動の成果」と「戦略之策定と展開」の二つを除く経営要素はすべて取り込まれている。言い換えれば、現在の国際規格を適用できる範囲は品質保証や品質管理に重心を置いた昔の国際規格を大きく超え、企業運営を巻き込んだマネジメントの領域に踏み込んでいる。

品質管理の面では卓越している日本企業の多くが、昔の国際規格に対しその価値を見出せなかったが、現行の国際規格は採用に値する内容になっている。積極的に取り組むことで国際市場での競争力を高めることができることは確かである。むしろ、この仕組みを持たずしては、海外での企業展開はほとんど不可能だとも言える。インド、ブラジル、ベトナムなど新興国と呼ばれる国々の製造業ではISO9001は飛躍的に普及している。さらに、米国や英国など先進国では、警察や軍隊など公共的組織が採用している。昨今の日本での公的組織の非効率さと国民や住民に対するサービスの質低下を見れば、ISO9001品質マネジメントシステムの採用がその改善に一番効果的だと思う。残念ではあるが、既得権益を守ることに汲々とするこれらの組織で実現するとは思えない。

1. いくつかの尺度を定める。
2. いくつかの結果を見つける。
3. 一つの問題を取り上げる。
4. その問題に焦点を合わせる。
5. 解決策を見つけるために分析する。
6. 絶え間なくこのプロセスを続ける。

これは何を意味するのかを考えよう。マネジメントという一見複雑に見えるシステムを、まずいくつかのプロセスに分解する。そして、それぞれのプロセスがブラックボックス化しないように計測可能な尺度を設け、アウトプットを測定し、問題点を検出し、解決することを繰り返す。これがプロセス志向マネジメントである。

つまり、システムはプロセスの集合体であるから、個々のプロセスを継続的に改革すれば、システム全体も最終的には改善されるという経営概念である。したがってプロセス志向マネジメントは、企業経営に深く関わるすべての管理者に対して、業務を達成するプロセス、すなわちやり方を研究し、改善し、変革を実現させることを突きつけているとも言える。管理者は、業務をする人ではない。あくまで、いま行われている業務のやり方を研究し、改善し、時には変革を行う義務がある。

94年版規格の求める品質システムを品質管理の亜流だと誤解している経営者に出会ったことがある。確かに、検査・試験に関する規格条項だけ見ても３項目も設けている94年版規格を平面的に眺めると、そういう誤解が生まれるかもしれない。

しかし、現在の国際規格では、企業組織を複数のプロセスの集合体であるシステムと捉えている。組織全体に亘るシステムのマネジメントと、単なる品質管理とは大きな違いがある。

国際規格は、顧客志向とプロセス志向の二つを柱とする経営の実践を求めている。

このような傾向はますます高まり、企業は、従来型の安定株主としての銀行からの資本調達を頼りにするのではなく、一般株主を重牛しなければ大型の先行投資や事業の運営に必要な資本が確保できなくなる。となると必然的に企業活動の成果としての利益が問われる。では、国際規格ISO9001は業績向上に役立つのだろうか。

ところが、2000年版ISO9001では、経営者の責任の一つとして「品質マネジメントシステムの維持・管理・組織の目標達成のための経営資源への配慮」を上げている。経営資源には当然ながら資本、すなえわち資金・カネが含まれる。これとて、どのような企業であれ日常的に行っていることで、至極当然のことである。

しかし、財務的な側面を体系的にマネジメントしていると確言できる企業ばかりかどうかは別の話である。経営者がリーダーシップを発揮し、規格が求める体系化された品質マネジメントシステムを真摯に実践すれば、自ずと業績を向上できる企業体質が定着することは容易に推測できる。ただし、入札の条件とか親会社からの強制によって仕方なく品質マネジメントシステムを導入しているだけならば、コストアップの要因に変わり業績への貢献は期待できない。2000年版ISO9001が発刊されて以来、国際規格は、企業は競争力を高め全般的な企業業績を向上させることが重要であることを経営者に認識させている。

2000年版ISO9001シリーズでは、この点を改善しようとする意図が明確に示された。システムの自己評価を組み込んでいることがそれである。品質マネジメントシステムがもたらした成果について自己評価を行い、システムがいかに効果的に運用され、業績の向上と高い競争力獲得に向かって、どの程度進捗しているかを慎重に見定める手法が提示されている。

企業独自の製品とサービス、組織構成、設備、顧客を含む利害関係者に配慮し、品質マネジメントシステムのそれぞれ各項目に対する5段階法による評価を行うことになる。

さらに、競争力を高める歩みを行動計画として定め、その進捗度を計ることができる目標展開も取り入れられている。この規格の意図を実践するためには、たとえば、企業全体の目標と5年程度の中期品質向上計画を策定し、これを貫徹するための各部門別目標を設けるなどである。なお、規格は、この目標は計測可能でなければならないとしている。すなわち、数値化された目標が望ましいことを示唆している。

このように規格が求めている目標展開を確実に実践すれば企業業績の向上に望ましい影響を与えられる仕組みがある。日本でも昔失敗した「スローガンを掲げる」精神論的な取り組みを品質マネジメントシステムは排除している。

国際規格ISO9001では、経営者の責任として次ぎような事柄を実行するよう求めている。すなわち、

• 品質方針と品質目標の策定
• 目標達成に必要となる品質マネジメントシステムの策定
• 顧客のみならず株主、社員、供給者および地域社会の期待や要望に応えるための施策
• 法的規制への配慮、企業倫理の確立

さらに、経営者が深く携わることになる「経営資源の管理」に関しては、以下の事柄を実行するよう求めている。すなわち、

• 社員に対する教育、学習などの機会を創設・実施
• 知識集積のための基盤を構築
• 安全な操業を可能な職場や工場のインフラストラクチャーの整備
• 職場環境の改善
• 上記に不可欠な財政面での支援を確保

まさに、企業を健全に運用するための経営者に課せられた経営規律（ディシプリン）である。アングロサクソン型経営では、このディシプリンが経営者に課せられている。昨今話題にのぼっている企業の不祥事を聞くにつけ経営規律の欠除が根底にあるように思えてならない。

言うまでもないが、「組織の部門を管理する責任者の責任と権限の明確化」や「経営者が主催するマネジメント・レビューを通じてクオリティの改善計画策定」なども国際規格ISO9001には含まれている。

人を判定し、順位をつけ、枠に押し込めてはいけない。誰もが何かを得られるように部下を助け、システムを最適化することを目指すべきなのである。「新経営システム論」W.E.デミング（NTT出版社）

コンピュータ制御による全自動設備であったとしても、コンピュータを操作しているのは人である。誰でも「人の介在があってこそ始めて、システムは稼働する」と認識していると思う。

しかしシステムを継続的に改革すべき立場にいる管理者が、いつまでも部下をせわしく働かせ、社内外の書類をせっせと処理するだけでいいのだろうか。「いまの業務のやり方を管理者としてもっと良い方に改善せよ」と強く管理者に求めることができる経営者は幾人いるのだろうか。管理者としての役割を強く意識させる必要があるのではなかろうか。

国際規格ISO9001では、「経営資源の管理」に関する項目が従来以上に重みを増して格上げされた。そこでは、業務に携わる人々の教育、訓練、技能、経歴、そして業務環境の整備を重視し、システムとして確立することが求められている。これらの行為が実際に効果をあげているのかを計るには、「従業員の満足度」を調査する必要性があるかもしれない。当然ではあるが、ヒューマン・マネジメント重視の経営が要求されている。